Faire un organigramme day1 plutôt orienté sur les responsabilités, je le fais lire a chaque fois qu'un nouveau sujet arrive par exemple: un marketing et une offre au milieu de ça est venu le e-merch, qui est une fonction entre le marketing et l'offre. Du coup on l'a attribué dans l'organigramme en dynamique. Cela nous permet de poser sur le papier comment évolue tel ou tel job et de se dire tiens on ne peut pas te demander 4 trucs, on voudrait que l'axe principal soit tel truc: du coup cela nous permet de définir la stratégie de définition d'acquisition de people pour structurer.
Chez Vestiaire, une RH plutôt talent acquisition à 60 personnes, un CFO/DRH intégré à 50 personnes environ, mais cela a très mal vécu. "Aujourd'hui la fonction CFO/DRH plus jamais, je pense que cela peut marcher j'ai vu des boîtes ou ça marchait mais c'est une question de personne"
Le risque d'un DRH très jeune est qu'il n'arrive parfois pas à prendre assez de distance par rapport aux collaborateurs souvent très jeunes également. La solution est de le positionner hiérarchiquement assez élevé dans l'entreprise : le DRH est rattaché au CEO, positionné dans un CODIR et doit être au coeur de la stratégie. Le CFO a souvent peu de temps à consacrer à cela, et les CFO n'ont pas forcément de formation ou de sensibilité aux RH. Pourquoi ne pas le mettre en dessous du COO puisque ce sont les opérations? L'humain est le pilier de la stratégie, donc à sa place en dessous du CEO. C'est une fonction qui mérite vraiment autant qu'un CFO.